Empfehlungen zum Realisierungsmodell bei Bauprojekten

Empfehlungen zum Realisierungsmodell bei Bauprojekten

Fachartikel B+R, Mai 2021

Autoren Felix Frey, Andréanne Pochon, Simone Rösner und Stefan Bachofen

Wie findet ein Bauherr oder Investor zum passenden Realisierungsmodell und welche Stolpersteine sind im Rahmen der Beschaffungsstrategie zu beachten? Der folgende Bericht schafft einen Überblick über die möglichen Modelle und deren passenden Anwendung.

Die Wahl des Realisierungsmodells ist in einem Bauprojekt möglichst frühzeitig zu treffen, da erste wichtige Weichenstellungen bereits in der SIA-Phase Vorstudie anstehen. Denn bereits zu diesem frühen Zeitpunkt im Projekt ist zu entscheiden, welche Planer benötigt werden und wie diese zu beauftragen sind. Beispielsweise mittels Konkurrenzverfahren (Studienauftrag, Architekturwettbewerb, Gesamtleistungswettbewerb, Planersubmission etc.) oder durch direkte Mandatierung. Die Verpflichtung eines Planerteams hat grossen Einfluss und je nach Vertragsausgestaltung unterschiedlich einschränkende Konsequenzen auf die weitere Projektabwicklung. Werden für die Ausarbeitung des Vorprojektes z. B. ein Architekt und entsprechende Fachplaner beauftragt, sind für die weitere Projektabwicklung noch alle Realisierungsmodelle möglich – allerdings nur wenn dies im Planervertrag auch explizit so vorgesehen wird. Wird zu diesem Zeitpunkt bereits ein Gesamtleister (Totalunternehmer) verpflichtet, ist dieser Entscheid für die weitere Projektabwicklung bis zur Übergabe bindend. Aus diesem Grund muss bereits zu Beginn der Projektierung (bevor das Vorprojekt ausgelöst wird) die Beschaffungsstrategie diskutiert werden, da bereits zu diesem Zeitpunkt die Weichen bezüglich Realisierungsmodell gestellt sind.

Die möglichen Realisierungsmodelle bei Projekten werden grob in Einzelleistungsträgermodell, General- und Totalunternehmermodell unterschieden. Die Modelle unterscheiden sich in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich der Vertragspartner und der damit verbundenen Übernahme von Bau- und Terminrisken.

Beispiel Schulraumerweiterung in Bonaduz

Das Bauprojekt «Schulraumerweiterung und neue Mehrzweckhalle Bonaduz» zeigt beispielhaft auf, dass bei einer sorgfältigen, breit abgestützten Abklärung der Bedürfnisse aller Beteiligten durchaus zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Projekt ein Gesamtleister verpflichtet werden kann. Bei entsprechenden Vorinvestitionen der Bauherrschaft in ihre Bestellung und Vertragsgrundlagen werden die Bemühungen mit einer erfolgreichen und effizienten Planung und Realisierung durch Totalunternehmer belohnt. Für die Bestellung hat Brandenberger+Ruosch in der Rolle des Projektleiters Bauherr alle Anforderungen der Nutzer, des Betriebes und der Bauherrschaft zusammengestellt sowie die grundsätzliche Machbarkeit einer Umsetzung aufgezeigt. Danach durften wir mittels Testplanung die Anforderungen schärfen sowie die Kosten- und Terminsicherheit erhärten. Auf dieser Basis haben wir, unter Berücksichtigung des öffentlichen Beschaffungswesens im Staatsvertragsbereich, einen Gesamtleistungswettbewerb durchgeführt. Vor dem eigentlichen Gesamtleistungswettbewerb wurde eine Präqualifikationsphase durchgeführt, um sicherzustellen, dass die Bewerberteams über die notwendige Kompetenz und Leistungsfähigkeit verfügen, die gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Mit dem siegreichen Totalunternehmer und seinem Team wurde das Projekt vom Vorprojekt bis zur Übergabe qualitäts-, kosten- und termingerecht realisiert und der Bauherrschaft, den Nutzern und dem Betrieb übergeben. Um dabei die Chancen (z. B. Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit) des gewählten Realisierungsmodelles zu nutzen, mussten wir für die Bestellung alle Anforderungen der Bauherrschaft, der Nutzer und des Betriebes bereits vor der Planung in genügender Breite und Tiefe erfassen und für den Gesamtleistungswettbewerb konsolidieren. Dies ist nur mit der notwendigen Bestellerkompetenz sowie erläuternden Gesprächen und Workshops mit allen Projektbeteiligten zielführend möglich. In der weiteren Planung oblag uns die straffe Führung aller Beteiligten und insbesondere des Totalunternehmers. Mit den entsprechenden Projektmanagementinstrumenten und einem konsequenten Änderungsmanagement konnten wir die möglichen Gefahren (z. B. drohende Mehrkosten durch Projektänderungen zur Unzeit) erfolgreich abwenden und das Bauprojekt im Rahmen der gesteckten Ziele erfolgreich abschliessen.

Dieses Beispiel zeigt auf, dass für eine erfolgreiche Projektabwicklung frühzeitige Weichenstellungen notwendig sind und eine passende Beschaffungsstrategie nur mit entsprechenden Kenntnissen der eigenen Kompetenzen, Anforderungen und Bedürfnissen entwickelt werden kann. Sind die notwendigen Kenntnisse jedoch vorhanden, können die sich bietenden Chancen optimal genutzt und die auftauchenden Gefahren erfolgreich gemindert werden.

Brandenberger+Ruosch hat sich zum Ziel gesetzt, Bauherren und Investoren in allen Phasen der Projektabwicklung umfassend und passgenau zu unterstützen. Wir helfen unseren Kunden ein Projekt aktiv zu steuern und die notwendigen Entscheide frühzeitig auf Basis fundierter Grundlagen zu fällen. Die folgende Auslegeordnung schafft als Entscheidungshilfe einen Überblick über die möglichen Realisierungsmodelle und deren passende Anwendung.

Die neue Mehrzweckhalle Bonaduz. Bild: Ralph Feiner

Einzelleistungsträgermodell (ELT)

Die Bauherrschaft schliesst mit sämtlichen am Bau beteiligten Unternehmen einen separaten Werkvertrag über die Realisierung eines jeweils abgegrenzten Gewerks ab. Jeder Unternehmer erbringt seine im Leistungsverzeichnisses definierten Leistungen. Die Koordination und Abgrenzung der Leistungen aller Unternehmer bleibt Sache der Bauherrschaft. Diese bestimmt dazu eine Projektleitung Bau, eine Projektleitung Planung (z. B. Generalplaner) und eine Projektleitung Ausführung (Bauleitung). Die Projektleitung Planung führt das Team der Fachplaner und Spezialisten, die Projektleitung Ausführung führt die Fachbauleiter, die Unternehmer und die Lieferanten. Die Projektleitung Bau führt die Projektleitung Planung und die Projektleitung Ausführung.

Der Einsatz des ELT-Modells stellt die flexibelste Organisationsform dar. Die terminlichen und finanziellen Risiken trägt jedoch der Bauherr. Die Qualitäts- sowie Leistungsüberwachung ist sowohl Aufgabe der Projektleitung Planung (Vermeidung von Planungsmängeln) als auch der Projektleitung Ausführung (Vermeidung von Ausführungsmängeln). Diese ist mittels projektorientierten Qualitätsmanagements (PQM) zu steuern und überwachen.

Die Überwachung von möglichen Qualitäts-, Leistungs- und Terminverschiebungen und die sich möglicherweise daraus ergebenden Risiken ist eine Führungsaufgabe der Bauherrschaft, respektive der Projektleitung Bauherr. Projektänderungen sind durch die Bauherrschaft aktiv zu beauftragen.

Bei Ausführungsmängeln muss der Bauherr klären, welcher Unternehmer dafür verantwortlich ist, bevor er sich an den zuständigen Vertragspartner wenden kann. Es ist kein einheitlicher Fristenlauf (Rüge- und Garantiefristen) gewährleistet. Bei Mängeln, welche z. B. auf Planungsfehlern beruhen, können die Unternehmer allenfalls eine eingeschränkte Haftung geltend machen. Dabei ist die Leistungsabgrenzung zwischen Planern und Unternehmern, insbesondere bezüglich Qualitäts- und Leistungsüberwachung, von entscheidender Bedeutung.

Generalunternehmermodell (GU)

Die Bauherrschaft schliesst mit einem GU einen Werkvertrag über die Realisierung aller Gewerke ab. Zudem schliesst Sie einen Vertrag mit einem Generalplaner resp. mehrere Verträge mit einzelnen Planern für die Projektierung aller Gewerke ab. Die Koordination und Abgrenzung der Leistungen der Vertragspartner ist Sache der Bauherrschaft. Diese bestimmt dazu eine Projektleitung Bau (z. B. GU oder Generalplaner), eine Projektleitung Planung (z. B. Generalplaner) und eine Projektleitung Ausführung (GU). Die Hierarchie dieser Instanzen entspricht dabei der beim Modell Einzelleistungsträger.

Das Abwicklungsmodell mit GU zeichnet sich durch eine weitgehende Übernahme der finanziellen und terminlichen Risiken durch den GU aus. Die Qualitäts- sowie Leistungsüberwachung ist Bestandteil sowohl der Projektierung des Generalplaners resp. der Planer (Vermeidung von Planungsmängeln) als auch der Realisierung des GUs (Vermeidung von Ausführungsmängeln). Somit stellt sich für die Bauherrschaft die Frage der Leistungsabgrenzung in der Realisierungsphase. Beides ist mittels PQM zu steuern und zu überwachen. Die Überwachung von möglichen Qualitäts-, Leistungs- und Terminverschiebungen und die sich möglicherweise daraus ergebenden Risiken ist eine Führungsaufgabe der Bauherrschaft, respektive der Projektleitung Bauherr. Projektänderungen sind durch die Bauherrschaft aktiv zu beauftragen, werden durch den Generalplaners resp. die Planer projektiert und durch den GU realisiert. Diese Konstellation bringt mit sich, dass im Rahmen des Änderungsmanagements eine enge Abstimmung und Koordination zwischen GU und Generalplaner resp. Planern stattfinden muss.

Bei Ausführungsmängeln wendet sich der Bauherr, an seinen einzigen Vertragspartner. Ein einheitlicher Fristenlauf (Rüge- und Garantiefristen) ist gewährleistet. Bei Mängeln, welche z. B. auf Planungsfehlern beruhen, kann der GU allenfalls eine eingeschränkte Haftung geltend machen. In solchen Fällen ist die Leistungsabgrenzung zwischen GU und Generalplaner resp. Planern, insbesondere bezüglich Qualitäts- und Leistungsüberwachung, von entscheidender Bedeutung.

Totalunternehmermodell (TU)

Die Bauherrschaft schliesst mit einem TU einen Vertrag über sämtliche zu erbringenden Projektierungs- und Realisierungsleistungen ab. Dieser TU trägt damit die Gesamtverantwortung für die Projektierung und Realisierung des Baus.

Wie beim Abwicklungsmodell mit GU zeichnet sich auch das TU-Modell durch eine weitgehende Übernahme der finanziellen und terminlichen Risiken durch den TU aus. Die Qualitäts- sowie Leistungsüberwachung kann dabei vollständig dem TU übertragen werden. Die Frage der Leistungsabgrenzung und der Projektierungsqualität stellt sich für die Bauherrschaft nicht.

Es empfiehlt sich für die Bauherrschaft jedoch eine unabhängige Qualitäts- sowie Leistungsüberwachung mittels projektorientierten Qualitätsmanagements (PQM) zu etablieren.

Die Überwachung von möglichen Qualitäts-, Leistungs- und Terminverschiebungen und die sich möglicherweise daraus ergebenden Risiken ist eine Führungsaufgabe der Bauherrschaft, respektive der Projektleitung Bauherr. Projektänderungen sind durch die Bauherrschaft aktiv zu beauftragen und werden durch den TU projektiert sowie realisiert.

Im Rahmen des TU-Vertrages wendet sich der Bauherr bei sämtlichen Mängeln an seinen einzigen Vertragspartner. Ein einheitlicher Fristenlauf (Rüge- und Garantiefristen) ist gewährleistet.

Gegenüberstellung und Einordnung der Realisierungsmodelle

Der Einsatz des ELT-Modelles stellt die verbreitetste Organisationsform dar. Doch auch die Abwicklungsmodelle mit GU und TU haben sich auf dem schweizerischen Baumarkt etabliert und bewährt. Diese beiden Modelle bieten der Bauherrschaft vergleichbare Vorzüge durch eine weitgehende Übernahme der finanziellen und terminlichen Risiken durch den Vertragspartner (GU oder TU). Wogegen beim ELT-Modell der Bauherr die terminlichen und finanziellen Risiken trägt. Die anbietenden GU oder TU werden die ihnen übertragenen Risiken in ihre Preise einrechnen. Es ist daher wichtig, dass die Bauherrschaft sich gut überlegt, welche Risiken sie dem GU oder TU effektiv übertragen will und dass dieser diese einschätzen kann.

In allen drei Modellen ist eine funktionierende Qualitäts- und Leistungsüberwachung mittels projektorientierten Qualitätsmanagements (PQM) zu etablieren. Beim Einsatz von ELT ist eine Leistungsabgrenzung zwischen Projektleitung Bau, Projektleitung Planung und Projektleitung Ausführung erforderlich. Im Rahmen des GU-Modelles ist der Leistungsabgrenzung zwischen GU und Generalplaner resp. Planern Beachtung zu schenken.

Unabhängig vom Werkpreismodell liegt der Erfolg einer GU- oder TU-Ausschreibung in einer möglichst exakten Beschreibung

  • der Ausgangslage (z. B. Projektgrundlagen)
  • der Rahmenbedingungen während der Projektierung und Realisierung (wie z. B. Projektorganisation)
  • der Projektziele resp. der Bestellung (z. B. im Projektpflichtenheft)

Können diese Punkte nicht zuverlässig beschrieben werden oder unterliegen sie einer späteren Dynamik, werden die Vorteile der Bauherrschaft wie Kosten- und Terminsicherheit reduziert oder sogar eliminiert.

Demgegenüber ist der wichtigste Bestandteil einer ELT-Ausschreibung die Definition der abgegrenzten Leistungen. Hierfür ist eine vorgängige sinnvolle Aufteilung der Vergabepakete entscheidend.

Im Rahmen einer GU- oder TU-Ausschreibung findet eine Konkurrenz der Ideen der anbietenden Unternehmer statt. Diese Konkurrenz kann zu einem Zeitgewinn für die Bauherrschaft führen, da Varianten parallel und nicht nacheinander evaluiert werden können. Die verschiedenen Unternehmer können dabei ihr spezifisches Know-how zur Optimierung der Bauaufgabe, zu Kosteneinsparmöglichkeiten und damit zum Vorteil der Bauherrschaft einbringen.

Beim Einsatz von ELT werden von den einzelnen Unternehmen typischerweise wenige bis gar keine Optimierungsvorschläge eingebracht. Insbesondere sind keine gewerkeübergreifenden Optimierungen zu erwarten.

Bei allen vorgestellten Modellen führen Projektänderungen zu einer Anpassung der Kosten und allenfalls zu Terminverzögerungen.

Ein Abwicklungsmodell mit ELT eignet sich für Projekte, bei welchen die Kosten- und Terminsicherheit für die Bauherrschaft nachrangig ist und zum Zeitpunkt der Unternehmersubmission noch diverse Planungsthemen nicht geklärt sind bzw. Projektänderungen anzunehmen sind. Die Bauherrschaft hat durch die direkten Vertragsverhältnisse einen direkten Einfluss auf die Unternehmer. Für die Koordination und das Qualitätsmanagement der Unternehmer hat sie jedoch einen grösseren Aufwand.

Ein Abwicklungsmodell mit GU eignet sich insbesondere, wenn die Projektierung zum Zeitpunkt der Unternehmersubmission grösstenteils abgeschlossen ist und nur noch untergeordnete Planungsfragen im Rahmen der Realisierung zu klären sind. Es stellt sich allerdings die Frage der Leistungsabgrenzung zwischen GU und Planer in der Realisierungsphase.

Ein Abwicklungsmodell mit TU empfiehlt sich, wenn zum Zeitpunkt der Unternehmersubmission die Ausgangslage, die Rahmenbedingungen und die Projektziele resp. Bestellung exakt beschrieben werden können, aber auch wenn noch Planungsfragen offenbleiben und Optimierungen gesucht werden. Im Rahmen einer funktionalen Ausschreibung wird dem TU die Verantwortung für die schlüsselfertige Projektierung und Realisierung übertragen. Bei einem TU-Modell stellt sich die Frage der Leistungsabgrenzung zwischen Planer und Unternehmer nicht.

Möglichkeiten der Werkpreisgestaltung

In allen Realisierungsmodellen stellt sich die Frage, wie beauftragte Leistungen vergütet werden. Dabei ist die Honorierung für das vereinbarte Werk gleichermassen zu regeln, wie das vereinbarte Tätigwerden. Weshalb die beschriebenen Modelle sowohl auf Werkverträge als auch auf Aufträge angewandt werden können. Im Folgenden wird der Fall Werkvertrag geschildert.

Für die Werkpreisgestaltung bei der Realisierung von Bauprojekten bieten sich verschiedene Modelle mit ihren spezifischen Vor- und Nachteilen an, wovon hier die Folgenden betrachtet werden:

  • Pauschalpreis
  • Offene Abrechnung mit Einheitspreisen
  • Offene Abrechnung mit Kostendach ohne Einheitspreise

Pauschalpreis

Bei Pauschalpreisangeboten werden feste Vergütungen für alle gemäss Werkvertrag vereinbarten Leistungen angeboten, einschliesslich allfälliger Mehr- oder Minderkosten durch Preisänderungen, welche seit dem Stichtag eingetreten sind. Bei Pauschalangeboten werden im Unterschied zu Globalpreisangeboten keine Preisänderungsmechanismen vereinbart. Gemäss SIA 118, Art. 41 sollen Pauschalpreise «nur auf Grund vollständiger und klarer Unterlagen (detaillierte Baubeschreibung, Pläne und dergleichen) vereinbart werden». Bei Leistungsänderungen während der Realisierung muss der Umfang in Relation zum Werkvertrag ermittelt, als Nachtrag quantifiziert und durch die Beschaffungsstelle genehmigt werden.

Die Vergütung erfolgt in der Regel mittels Abschlagszahlungen, die gemäss Baufortschritt nach geschätzter
oder effektiver Leistungserbringung unter Abzug eines Garantierückbehalts (SIA 118, Art. 149 ff.) erfolgen müssen. Diese Modalitäten sind in einem Zahlungsplan festzulegen.

Offene Abrechnung mit Einheitspreisen

Bei Einheitspreisangeboten werden die Kosten der einzelnen Leistungen im Angebot detailliert aufgeführt. Die Abrechnung erfolgt gemäss Ausmass der effektiven Leistungen nach der Realisierung. Im Leistungsverzeichnis werden alle Arbeiten, Lieferungen, Montagen und Dienstleistungen einzeln beschrieben mit Angabe des Umfangs und der Menge (meist gestützt auf den Normpositionenkatalog, NPK). Der Anbieter oder die Anbieterin setzt für die Positionen des Leistungsverzeichnisses Einheitspreise ein.

Die Vergütung erfolgt in der Regel mittels Abschlagszahlungen, die gemäss Baufortschritt nach geschätzter oder effektiver Leistungserbringung unter Abzug eines Garantierückbehalts (SIA 118, Art. 149 ff.) erfolgen müssen. Diese Modalitäten sind in einem Zahlungsplan festzulegen.

Offene Abrechnung mit Kostendach ohne Einheitspreise

Kostendachangebote legen eine Preisobergrenze für alle gemäss Werkvertrag vereinbarten Leistungen fest.

Zur Vermeidung der Nachteile von Einheitspreisangeboten (z. B. die zusätzliche Vergütung von im Leistungsverzeichnis nicht ausgewiesenen Leistungen), erfolgt die Ausschreibung deshalb sinnvollerweise mit einem funktionalen Baubeschrieb, welcher sich auf das Projektpflichtenheft bezieht. Die entsprechenden Unternehmerangebote legen demzufolge zumeist keine detaillierten Einheitspreise offen (Angebote nach EKG, BKP oder eBKP-H, ohne Massenauszüge). Für die offene Abrechnung wird der effektive Aufwand somit in Anlehnung an die funktionale Bestellung ermittelt. Es empfiehlt sich, allfällige Minder- oder Mehrleistungen im Bauprozess laufend und verzugslos mittels Änderungsmanagement zu ermitteln und festzuhalten, da echte Projektänderungen zu einer Anpassung des Kostendachs führen.

Nach Ermittlung des effektiven Aufwandes ergeben sich für die Abrechnung folgende Möglichkeiten:

  • Liegt der effektive Aufwand über dem vertraglichen Kostendach, wird als Abrechnungssumme der Betrag des Kostendaches verrechnet. Der Betrag über dem Kostendach geht zu Lasten des Auftragnehmers.
  • Liegen die Kosten unter dem Kostendach, wird üblicherweise – und falls vertraglich nichts anderes abgemacht wurde – die Unterschreitung hälftig zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber aufgeteilt.

Einordnung

Die Wahl der Werkpreisgestaltung muss unter anderem auf folgende Rahmenbedingungen passen:

  • vorhandene Ressourcen, z. B. zur (Kosten-) Kontrolle
  • geeignetes Know-how und Fachkompetenz, z. B. in der Führung mandatierter Partner
  • etablierte Prozesse, z. B. für das Änderungsmanagement
  • definierte Projektorganisation, z. B. festgehalten im Projekthandbuch

Entscheidend ist weiter die Qualität der Grundlagen resp. die Ausgangslage:

  • der Detailierungsgrad der Bestellung, z. B. festgehalten in Pflichtenheft und Raumprogramm
  • die Wahrscheinlichkeit, ob Projektänderung zu erwarten sind, z. B. weil Bestellung im Wandel ist
  • die Kenntnis des Zustandes vorhandener Bausubstanz, z. B. aus Gebäudezustandsanalyse
  • das Wissen um Schadstoff- und / oder Altlastenbelastung, z. B. aus technischer Untersuchung

Zudem muss die Wahl der Werkpreisgestaltung zum gewählten Realisierungsmodell passen.

Die Treppengalerie in der Mehrzweckhalle Bonaduz. Bild: Ralph Feiner

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