Erfolgreiches projektbezogenes Qualitätsmanagement (PQM) dank offener Führungskultur

Erfolgreiches projektbezogenes Qualitätsmanagement (PQM) dank offener Führungskultur

Fachartikel B+R, September 2021

Autor: Marco Moritz

Das Projektbezogene Qualitätsmanagement (PQM) ist ein wichtiges Führungsinstrument in den Händen der Bauherrschaft. Gemäss der Erfahrung der Brandenberger+Ruosch AG scheitert das PQM häufig an einer falsch verstandenen Führungskultur. Dementsprechend beleuchtet dieser Artikel die relevanten Erfolgsfaktoren.

Wichtig für den Erfolg eines PQM ist die Akzeptanz und das Engagement bei allen beteiligten Stellen, da durch sie die Erkennung der Risiken und deren Gewichtung vorzunehmen und die Umsetzung der Massnahmen in der Projektorganisation sicher zu stellen ist. Um eine möglichst ganzheitliche Erfassung der Chancen und Gefahren zu gewährleisten, bedarf es diverser Grundlagen, welche sich in drei Kategorien gliedern lassen:

  • Organisation
  • Anforderungen
  • Führungskultur

Dabei gilt es zu beachten, dass auch wenn eine ganzheitliche Risikoanalyse durchgeführt wird, nur die wesentlichen Risiken (Chancen und Gefahren) aktiv durch das PQM bewirtschaftet und dementsprechende Massnahmen festgelegt werden.

Alle Grundlagen werden unter der Führung des Auftraggebers erarbeitet und durch diesen kontrolliert, wobei für die erfolgreiche Umsetzung eines PQM vor allem eine darauf ausgerichtete Kultur im Projekt etabliert werden muss.

Organisation

Bei der Struktur wird zwischen der Stamm- und der Projektorganisation unterschieden, wobei den Schnittstellen zwischen den Stammorganisationen und der Projektorganisation besondere Beachtung geschenkt werden muss. Auch wenn die Kommunikationswege innerhalb der Projektorganisation klar geregelt sind und die Informationen zuverlässig weitergeleitet werden, kann es an den Schnittstellen zu den Stammorganisationen immer wieder zu Kommunikationsproblemen kommen.

Bei komplexen Projekten mit diversen Teilprojekten und Schnittstellen kann die Projektstruktur in einem Projektstrukturplan abgebildet werden, wobei ein Projektstrukturplan nach Objekten, Stellen der Projektorganisation, Phasen oder gemischt gegliedert werden kann. Wichtig ist dabei die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Arbeitspakete und deren Erfassung.

Anforderungen

Unter dem Begriff Anforderungen wird die Gesamtheit der expliziten und impliziten Projektanforderungen verstanden. Die expliziten Anforderungen werden im Projektauftrag, in Pflichtenheften, Leistungsverzeichnissen etc. dargestellt und müssen durch das Projektteam dementsprechend umgesetzt werden. Häufig verbergen sich hinter expliziten Projektanforderungen zusätzliche implizite Anforderungen, welche es durch die Führung aufzuspüren und in das Risikomanagement zu integrieren gilt, sodass auch die Umsetzung der impliziten Projektanforderungen gewährleistet ist. Implizite Anforderungen lassen sich häufig auf Befindlichkeiten zurückführen, welche nicht offen benannt werden wollen und dementsprechend in expliziten Anforderungen versteckt und so in das Projekt eingebracht werden. Wird nun eine solche explizite Anforderung sachlich hinterfragt, können Befindlichkeiten verletzt und Brüche in der Kommunikation stattfinden.

Eine Anforderung stellt eine vereinbarte Zielgrösse dar, welche es durch das Projektteam zu erreichen gilt. Je nach Projekt kann die Erreichung einzelner Zielgrössen ein Risiko darstellen, wobei ein Risiko jeweils positiv (Chance) oder negativ (Gefahr) behaftet sein kann. Wichtig ist bei der Erarbeitung der Risikoanalyse die projektspezifische Beurteilung der einzelnen Risiken, denn was im Projekt X ein projektgefährdendes Risiko darstellt, kann im Projekt Y nicht von Relevanz sein oder spielt eine völlig untergeordnete Rolle.

Führungskultur

Der Begriff der Führungskultur beschreibt zum einen den unmittelbaren Umgang der leitenden Stellen der Projektorganisation mit den Projektbeteiligten und zum anderen den Umgang der Projektbeteiligten untereinander. Folgend werden einige aus Sicht des Verfassers wichtige Themenkreise aufgeführt, welche den Erfolg des PQM stark beeinflussen.

Fehlerkultur
Dies ist einer der zentralen Faktoren für den Erfolg des PQM, denn nur wenn Gefahren und Fehler offen angesprochen werden, können dementsprechende Massnahmen eingeleitet werden. Sprich, es ist von grosser Wichtigkeit, dass Gefahren und Fehler nicht den beteiligten Personen angelastet werden, sondern als Chance zur Verbesserung gesehen werden. Diese Kultur muss durch die leitenden Stellen der Projektorganisation zwingend in dieser Weise vorgelebt werden, denn Fehler gehören insbesondere bei Bauprojekten zur Normalität und lassen sich nicht vermeiden. Bei einer Fehlerkultur des «Totschweigens» wird die Chance zur Verbesserung verpasst.

Werden hingegen durch die leitenden Stellen der Projektorganisation begangene Fehler offen angesprochen und durch die Übernahme von Verantwortung korrigiert, so hat dies eine sehr positive Signalwirkung auf alle Projektbeteiligten und trägt zu einem offenen Umgang mit Gefahren und Fehlern bei.

Präzision
Gefahren und Fehler sollen präzise beschrieben und einer Stelle der Projektorganisation zur Bearbeitung zugewiesen werden. Dabei geht es nicht darum eine Schuldzuweisung zu machen, sondern klar zu beschreiben, wodurch eine Gefahr entsteht und weshalb ein Fehler entstanden ist. Hier besteht häufig die Tendenz einer zu diplomatischen Formulierung, um einer allfälligen Kritik auszuweichen. Dadurch wird allerdings eine klare Erkennung einer Gefahr oder eines Fehlers häufig verunmöglicht, wodurch hier die Chance zur Verbesserung verpasst wird.

Potenzielle Gefahren und Fehler sollen offen, sowie möglichst objektiv und emotionsfrei benannt werden. Die rein sachliche Beschreibung erhöht die Chance der Klärung und eine daraus folgende Chance auf Verbesserung. Sie fördert in jedem Fall die Kommunikation, was für den Erfolg des PQM von zentraler Bedeutung ist.

Konsequenz
Werden Gefahren und Fehler erkannt und Korrekturmassnahmen eingeleitet, gilt es diese nachzuverfolgen und auf deren Wirkungsentfaltung hin zu prüfen. Wird die gewünschte Verbesserung mit der geplanten Korrekturmassnahme nicht erreicht, so gilt es die Korrekturmassnahme zu überdenken und zusätzliche Massnahmen einzuleiten.

Kontinuität
Generell gilt, dass (PQM-)Abläufe durch deren Wiederholung effizienter durchlaufen werden und sich deren Wirkung besser entfaltet. Trotzdem soll die Wiederholung nicht hinderlich oder als Beübung empfunden werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass beim PQM ein ca. 3-monatiger Prüfungsintervall genügend Zeit für die Umsetzung von Massnahmen und deren Prüfung birgt und die gewünschte Effizienzsteigerung durch den Wiederholungseffekt erreicht werden kann.

Erfolgsnachweis
Durch die regelmässigen Prüfungen im Zuge des Verbesserungszyklus, kann den Projektbeteiligen mit Hilfe eines Vorher-/Nachher Vergleiches aufgezeigt werden, welche Verbesserungen dank ihrer Arbeit erzielt wurden. Dies steigert die Motivation, sowie den Teamgeist und fördert ein zielgerichtetes Arbeiten.

Fazit

Abschliessend kann gesagt werden, dass insbesondere im PQM, wie auch in Projekten generell immer eine Teamleistung notwendig ist. Ein motiviertes Team mit einer eingespielten Zusammenarbeit wird dabei immer erfolgreicher sein als eine Gruppe von Einzelkämpfern. Eine gute Teamleistung ist nur in einer offenen und konstruktiven Führungskultur möglich. Diese wird durch einen positiven, konstruktiven und offenen Umgang mit Gefahren und Fehlern gestärkt.

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